Onze evaluatiemodellen zijn dringend toe aan opfrissing. Ze passen niet meer bij de steeds platter wordende structuur van onze organisaties. Ze hebben steeds minder voeling met hoe de jongere generaties hun feedback verwachten. En houden weinig steek in onze steeds versnellende omgeving.
In de vele gesprekken die ik met bedrijfsleiders had – naar aanleiding van mijn boek ‘Iedereen Baas!’ en de keynotes die ik geef over de synergie van generaties op de werkvloer – bleek dat generatie Y (de jongste die zich nu op de werkvloer bevindt) een stevige allergie heeft aan overbodige regels en procesmatige controle. Ze begrijpen bijvoorbeeld niet waarom ze 9 maanden moeten wachten op hun jaarlijkse evaluatie om waardevolle feedback te kunnen krijgen. En nog minder waarvoor ze daarom naar ‘de grote baas’ of de HR manager moeten die heel erg weinig betrokken was bij hun dagelijks functioneren.
Neen, generatie Y krijgt zijn evaluaties het liefst informeel, transparant, met korte iteraties en in de vorm van een open dialoog – met een relevante gesprekspartner – geserveerd. Een beetje zoals ze zich gedragen op hun sociale netwerken, waar ze bijvoorbeeld raad vragen aan hun vrienden op Facebook, directe vragen initiëren op gespecialiseerde community’s, concullega’s bevragen op LinkedIn,… We kunnen hen geen ongelijk geven. Onze traditionele manier van evalueren is inderdaad niet echt meer van deze tijd (als hij dat eigenlijk al ooit geweest is). Ik pleit dan ook al jaren voor een geïntegreerde manier van prestatiebeoordeling. In mijn vorige functie werkte ik met consultants en probeerde ik dan ook om de projectmanagers rechtstreekse feedback aan hun team te laten geven telkens wanneer een actie gefinaliseerd was. Geen logge, formele en erg procesmatige manier van beoordelen, dus. Maar één die op natuurlijke wijze geïntegreerd was in onze dagdagelijkse functionering.
Een belangrijk voordeel aan deze aanpak was bovendien het verschuiven van de nogal oubollige focus op “belonen en straffen” naar het onderzoeken van verbeterpotentieel. Al te veel organisaties verbinden hun evaluaties namelijk met een potentiële loonsverhoging of promotie. Dit stimuleert het risico dat beiden automatisch geassocieerd worden elkaar, wat het engagement niet ten goede zou komen. En er wordt steeds meer gedacht dat financiële incentives alleen te weinig een stimulans zijn om beter te gaan werken. Erger, organisaties riskeren absurde systemen te creëren, waarbij goede werknemers slechts als “voldoende” mogen beoordeeld worden, omdat ze anders een loonsverhoging moeten krijgen en het bedrijf in kwestie daar simpelweg geen budget voor heeft. Geen goede manier om mensen te motiveren, natuurlijk.
Ik denk niet dat het een eenvoudige aanpassing zal zijn. Want als we de evaluatiegesprekken (grotendeels) uit handen willen nemen van HR-verantwoordelijken of bedrijfsleiders en die doorschuiven naar de eerstelijnmanagers, zullen die plots een heel andere skill set nodig hebben: people management. Daar waar ze vroeger ‘enkel’ voor het goede verloop van een project of een afdeling moesten zorgen, zullen ze ook prestaties moeten leren beoordelen, coaches moeten worden en – op een niet aanvallende wijze – hun teamleden moeten leren bijsturen als dat nodig is. Geen eenvoudige opdracht. Hierbij kan HR nog steeds een rol spelen, door de dergelijke managers bijvoorbeeld te begeleiden in hun emotionele intelligentie en beoordelingstalenten.
