Heel vaak wordt naar communicatie verwezen als ‘top-down’ of ‘bottom-up’. Helaas betekent deze opdeling dat een groot deel van de organisatie niet gebruikt wordt. Nochtans kan de moedige tussenlaag van business managers, people managers of hoe die line managers nog allemaal genoemd worden, een cruciale rol spelen bij het verspreiden van boodschappen doorheen een organisatie. Ik denk dat de tijd gekomen is om hen de centrale plaats te geven die hen toekomt. En het is nog niet te laat om hen ook de hulpmiddelen te geven om effectief te communiceren met hun teams.
Recent voerde mijn team een ‘communication check-up’ uit bij de pan-Europese dienstenafdeling van een technologiebedrijf. Onze opdracht bestond er in de meest efficiënte structuur op te zetten voor hun interne communicatie. We ontdekten een uitermate complexe organisatiestructuur: lokale werknemers rapporteerden aan line managers in een ander land, consultants die bij klanten werkten, rapporteerden aan managers in andere divisies,… Maar bovenal: we kwamen heel veel culturele verschillen tegen die terug te voeren waren naar tal van overnames uit het verleden. Enfin, we ontdekten een typisch technologiebedrijf…
Interne communicatie stroomlijnen
De interne communicatie stroomlijnen in een dergelijk nodeloos complex netwerk van interrelaties was uiteraard een uitdaging, om het met een understatement te zeggen. Maar we vonden een heel interessant feit waarmee we konden werken: het vertrouwen dat de meeste werknemers hadden in hun lijnmanagers. Toen we nagingen welk communicatiekanaal het meeste geapprecieerd werd door de medewerkers kregen we keer op keer te horen dat ze de lijnmanager als hun vertegenwoordiger zagen naar het management, als de enige verbinding die ze hadden met de strategie van het bedrijf. Het bedrijf had zwaar geïnvesteerd in communicatiekanalen, maar was er vooral in geslaagd de mensen te oefenen in de CTRL+D combinatie voor al die memo’s die hen om de oren vlogen.
Maar de lijnmanagers, daar hadden ze wel oren naar. Zij kwamen met informatie waar ze iets aan hadden, best practices ook en nieuws over productstrategie. De managers filterden voor hen de toevloed aan informatie, maar dienden tegelijk ook als klaagmuur door het geduld dat ze betoonden bij het luisteren naar de verzuchtingen van de werknemers.
De enige hiaat in het verhaal: de managers hadden te weinig tijd om met hun teams te spenderen en de informatiedoorstroming zat dus met een bandbreedteprobleem.
Dit is de cruciale les voor iedereen die lijnmanagers wil inzetten als communicatiekanaal. Zorg er voor dat ze voldoende ruimte in hun agenda hebben om deze communicatierol waar te maken. We weten allen dat rechtstreeks communicatie van persoon tot persoon de beste manier is om een boodschap over te brengen, of het nu één op één gebeurt dan wel in groep. Gun lijnmanagers dus de tijd om met hun mensen te praten op individuele basis of op teamniveau. Bovendien moeten ze ook de gelegenheid krijgen om zelf de informatie van hogerhand te filteren en zich de boodschappen eigen te maken zodat ze die op een geloofwaardige manier kunnen doorgeven. Ook dat is een belangrijke les: verlang niet dat de manager informatie klakkeloos doorvertelt, geef hem voldoende vertrouwen om de boodschappen binnen zijn eigen context te verwoorden, binnen de opdrachten die hij aan zijn mensen geeft.
Weinig mensen worden echt als communicator geboren, en dat geldt ook voor het middle management. Het kan dus wellicht geen kwaad deze mensen een communicatietraining te geven. En al even belangrijk: voorzie ze van de nodige hulpmiddelen om hun verhaal op een manier te vertellen dat de boodschap de mensen ook bijblijft. Tools bieden de nodige houvast aan die managers die niet van nature makkelijk communiceren.
Op die manier zetten we een belangrijke stap naar een meer effectieve interne communicatie. Maar één zaak mogen we ook niet uit het oog verliezen. Misschien lijkt het voor de hand te liggen, maar het is zeker aanbevelenswaardig om de lijnmanagers ook te vertellen dat je van hen verwacht dat ze gaan communiceren. En dat ze dat regelmatig moeten doen. Sommigen gaan dit vanzelf oppikken, anderen hebben een duwtje in de rug nodig. Bijvoorbeeld door hen aantrekkelijk communicatiemateriaal te geven. Of door het in hun objectieven op te nemen en er een criterium in hun beoordeling van te maken.
Maar bovenal: laat aan de middle managers ook blijken dat je het waardeert dat ze communiceren. Dat kan het beste door de topmanagers ook te laten luisteren naar de feedback die lijnmanagers van hun medewerkers doorgespeeld krijgen. Interne communicatie is tweerichtingsverkeer. Luisteren is even belangrijk als spreken. Wellicht is dat ook de reden waarom de mens met twee oren en slechts één mond uitgerust werd.
José Delameilleure, directeur van het IT Marketing & Communications departement van Across Technology
