Hoe vaak heb ik ondertussen al collega’s horen praten over hun perceptie rond de variatiedrang van de jongere generaties. “Hun aandachtsspanne is zo kort.” “Om de zoveel maanden willen ze een nieuw project.” “Ze willen soms al kunnen lopen voor ze kunnen stappen.” We zijn allemaal jong, ambitieus en ongeduldig geweest natuurlijk. Dat gevoel dat Kate Bush zo feilloos beschrijft in ‘Cloudbusting’: I just know that something good is going to happen. And I don’t know when, but just saying ‘it could’ even makes it happen”. Maar het lijkt toch nét dat ietsje anders bij generatie Y en zal dat zeker en vast ook zo zijn bij generatie Z die heel binnenkort op de werkvloer komt. Maar ook hier moeten we de voordelen zien uit te halen.
Ik heb Raymonda Verdyck, afgevaardigd bestuurder van het Gemeenschapsonderwijs (GO!), die ietwat nerveuze conditie treffend horen omschrijven: “Generatie Y, en ook Z, leeft op het ritme van het internet”. En het is waar, alles moet voor hen nét iets sneller evolueren, iets spannender zijn en vooral niet hetzelfde blijven. Zoals ik reeds omschreef in een eerdere blogpost kunnen ze hierdoor ook heel wat minder loyaal zijn of overkomen dan de oudere generaties. Wie hen geen afwisseling geeft op de werkvloer, zal het moeten bekopen met een laag retentiecijfer in hun leeftijdsgroep. En alle voordelen die gepaard gaan met de complementariteit van deze generatie verliezen.
Variatie betekent – gelukkig – niet per sé dat ze moeten jobhoppen van de ene werkgever naar de andere. We kunnen hen ook binnen onze eigen bedrijfsmuren voldoende laten bewegen om aan deze drang te beantwoorden. Grote bedrijven hebben het minder moeilijk op dit vlak, natuurlijk. Als een rusteloze generatie Y’er aan zijn manager laat weten dat het tijd is voor iets anders, kan die hem vrij eenvoudig transponeren naar andere afdelingen of filiaal. Probleem opgelost.
Voor kleinere organisaties is dit heel wat minder evident. Maar ik ken er zelf heel wat die hier op creatieve wijze mee omgegaan zijn. Door ervoor te zorgen dat de jongere generaties vaker op kortlopende projecten gezet worden, zodat ze om de zoveel tijd hun tanden in iets nieuws kunnen zetten. Anderen laten hun jongere werkgevers dan weer lateraal doorheen de organisatie bewegen. Zelf ben ik trouwens een grote voorstander van een horizontaal evoluerende loopbaan. Een verticale carrièregroei legt namelijk veel druk op de schouders van onze werknemers en in deze steeds competitiever wordende tijden mag dit best uit de weg gegaan worden. Wie zijn personeel overigens zoveel mogelijk functioneel laat bewegen doorheen zijn organisatie, bevordert ook de connecties tussen de verschillende afdelingen en vermijdt zo dat zich verticale silo’s vormen in zijn organisatie.
Maar de nood aan diversiteit van de jongere generaties heeft niet enkel impact op de manier waarop we onze bedrijven leiden. Ook onze klanten worden erdoor beïnvloed. Neem nu in de vorige sector waar ik aan de slag was. Daar verwachtten mijn klanten project na project dezelfde consultant te zien. Die continuïteit was belangrijk voor hem, “want Felix weet perfect wat ik wil”. Hoe vertel je hen dat “Felix nood had aan een ander project. Het was dat of hem verliezen aan de concurrentie. Dus presenteer ik je Merel.”, zonder hen te schofferen?
Er bestaat hier nochtans een vrij eenvoudige oplossing voor: het documenteren van kennis. Zorg ervoor dat waardevolle ‘inside information’ over klanten zich niet enkel in het hoofd van je werknemers bevindt. Die moet veilig – en vooral snel vindbaar – in onze technologische systemen vertoeven. Ik meen dan ook dat bodyshopping binnenkort achterhaald zal zijn. We zullen een shift moeten maken naar knowledge shopping. Geen ‘brein’ of een ‘gezicht’. Maar kennis. Het ultieme doel moet uiteindelijk zijn dat we onze processen zo mensonafhankelijk mogelijk kunnen maken. Ik heb het uiteraard niet over volledige automatisering, maar gewoon het slim en efficiënt beheren van inhoud, kennis en ervaring.
Tijd om echt te investeren in onze werknemers. En om samen te zitten met onze klanten. De verandering waar we allemaal voor staan, is namelijk geen interim project. Ik heb het wel degelijk over een grondige make-over van processen, modellen en strategieën. En die kunnen we alleen samen bereiken.
Saskia Van Uffelen, CEO Belux bij Ericsson
