Strategie. Dat magische woord dat vroeger échte leiders onderscheidde van hun middelmatige – of zelfs ronduit abominabele – tegenhangers. Als zij het product was geweest van vergaderingen die lang genoeg uitgelopen waren, en ja, zelfs gebaseerd was op mooi gekleurde pie-charts, dan kon zij uiteraard niet anders dan het bedrijf naar de overwinning loodsen. In een rechte lijn, en via een rode fluwelen loper. Het is de reden waarom babyboomers en generatie X’ers nog steeds zo veel affectie koesteren voor het ontwikkelen en netjes volgen van plannen en modellen. Want zij komen uit een verleden waarin het nog mogelijk was om geïnformeerde beslissingen te maken op basis van lange termijn plannen. Een tijd waarin het nog mogelijk leek om resultaten te voorspellen en sturen.
Die tijden liggen echter achter ons. Marktveranderingen gebeuren te snel en te onverwachts om die nog op realistische wijze te kunnen incalculeren. We maken misschien wel nog steeds jaarplannen, maar we passen ze elke drie maanden aan. Vandaag houdt een goede CEO zijn ogen wijd open en zorgt hij ervoor dat zijn organisatie wendbaar genoeg is om van koers te kunnen veranderen als een sector op het punt staat om een 360% ommezwaai te maken. Want als je een hotel bent, en plots steekt daar een Airbnb de kop op, dan is het belangrijk om je koers tijdig aan te passen. En niet voort te blijven doen zoals “het plan” dat dicteert.
Het is dan ook misschien niet verwonderlijk dat generatie Y en Z er opmerkelijk minder belang dan babyboomers en generatie X aan hechten om te werken in een “organisatie met een duidelijke visie en strategie” dan de voorgaande generaties. Dat bleek uit Acerta’s recente onderzoek, waar mijn boek “Iedereen Baas!” en mijn lezingen deels op gebaseerd zijn. Wanneer ze inderdaad willen weten waar de langetermijn strategie naartoe gaat, zijn ze minder geïnteresseerd in de diverse tussenstappen, wel in het uiteindelijke doel.
Dat zal ongetwijfeld deels te maken hebben met het feit dat ze jonger zijn en dus vaak nog meer in operationele functies zitten. Maar volgens mij gaat het dieper. Ze zijn opgegroeid in een omgeving die zo snel evolueert dat langetermijnplanning zijn relevantie verloren heeft. Ze zijn het product van de VUCA wereld die gekenmerkt wordt door volatiliteit (‘volatility’), onzekerheid (‘uncertainty’), complexiteit (‘complexity’) en ambiguïteit (‘ambiguity’). Het is dan ook niet verwonderlijk dat in een dergelijk snelle omgeving waar steeds minder plaats is voor stabiliteit en zekerheden, generatie Y zich richt naar dat ene en vrijwel enige stabiele punt in hun leven: zijzelf.
Maakt deze ‘zelfgerichtheid’ hen dat dan egoïstischer dan de andere generaties? Daar kan ik volmondig ‘neen’ op antwoorden. Ze zijn gewoon pragmatisch en focussen zich volgens mij gewoon op het vrijwel enige stilstaande punt in hun leven – zichzelf – omdat hun vluchtige omgeving hen daartoe noopt. Het is niet een reflex die genezen moet worden. Het zijn eigenlijk vooral de rigide planners – meestal afkomstig van de oudere generaties – die hun gedrag zullen moeten bijsturen. Dan heb ik het over zij die lang zitten sleutelen tot ze de ‘perfecte’ strategie ontworpen hebben en zich er aan proberen houden tot het bittere einde. Of zij die erop staan dat strategische beslissingen netjes passeren voorbij ieder trapje van de hiërarchische ladder zodat elke flexibiliteit wordt weggenomen en snelle reacties gewoon onmogelijk zijn. Want een goede strategie kan vandaag niet meer gebeiteld staan in stenen tafels. Zij moet een kameleon zijn. En voor de jongere generatie werknemers is dit niet meer dan een vanzelfsprekendheid.
Saskia Van Uffelen, CEO Belux bij Ericsson
